Praktijkvoorbeelden van strategische helderheid in organisaties

Veel leiders en professionals herkennen het: je ziet wat blijft liggen, springt bij en zorgt dat het alsnog gebeurt. Dat kan lang goed gaan. Tot steeds meer bij jou terechtkomt en je nauwelijks nog ruimte hebt voor je eigen werk.

In mijn werk als projectmanager heb ik dit zelf ervaren. Ik kreeg waardering omdat ik het steeds weer voor elkaar kreeg. Tegelijk betekende het lange dagen, spanning en het gevoel dat ik er alleen voor stond. Dat ik iets kon opvangen, betekende nog niet dat het ook mijn verantwoordelijkheid was.

Een belangrijk moment was het besluit om een opdracht terug te geven. Daarmee was niet alles opgelost, maar ik stopte wel met doorgaan ten koste van mezelf.

Die ervaring neem ik mee in mijn werk als onafhankelijk sparringpartner. Wanneer iemand steeds meer draagt, onderzoeken we wat er gebeurt: wat hoort bij diens rol, wat wordt overgenomen en welke afspraken of omstandigheden houden dat in stand? Van daaruit wordt duidelijker wat iemand zelf kan veranderen en wat in het team of de organisatie moet worden besproken.

Uitdaging
Een ervaren en vaardig team zat vast. Teamleden wisten goed wat ze moesten doen, maar werden afgeremd door verplichte vergaderingen, overlappende rollen (een teamleider én een coördinator) en continue controle. De coördinator luisterde mee in gesprekken en hing als het ware over de schouder van collega’s. Voor het team voelde dit als een gebrek aan vertrouwen, wat zorgde voor frustratie, zenuwen en verlies van motivatie. Voor de leiding leek dit efficiënt,  maar in werkelijkheid vrat het energie en nam het eigenaarschap weg.

Aanpak

• Vertrouwen herstellen: duidelijk maken dat teamleden hun verantwoordelijkheden prima aankunnen zonder constante controle.

• Rolverduidelijking: onderscheid maken tussen leiden, coördineren en uitvoeren, om dubbel werk en micromanagement te voorkomen.

• Vergaderdruk verlagen: verplichte calls vervangen door korte, doelgerichte check-ins die echt waarde toevoegden.

• Autonomie versterken: mensen ruimte geven om eigenaarschap te nemen, met ondersteuning alleen wanneer nodig.

• Dialoog faciliteren: open gesprekken creëren over hoe controle werd ervaren en hoe vertrouwen opnieuw opgebouwd kon worden.

Resultaat

• Teamleden voelden zich gehoord en herkregen autonomie in hun werk.

• De vergaderdruk nam sterk af, wat productiviteit verhoogde.

• Het vertrouwen binnen het team werd hersteld, waardoor de sfeer beter werd en samenwerking sterker.

• De teamleider ontdekte dat loslaten betere resultaten opleverde dan strakke controle.

Situatie
Een grote organisatie zat midden in een omvangrijk ERP-transformatieproject. Deadlines waren strak gezet, maar de implementatie liep achter. De druk vanuit het senior management nam toe, terwijl de business het vertrouwen in het project begon te verliezen.

Uitdaging
Het project dreigde vast te lopen door:

• Onrealistische deadlines die koste wat kost gehaald moesten worden.

• Medewerkers die tegelijk op meerdere projecten waren ingezet en daardoor overbelast raakten.

• Apathie op de werkvloer na eerdere, moeizame transities.

• Gebrek aan structuur en verbinding tussen de verschillende lagen in de organisatie.

Aanpak & Inzicht
Met een pragmatische en verbindende stijl bracht ik helderheid in de situatie:

• Bottlenecks en risico’s concreet en transparant maken richting de stuurgroep.

• De stem van de business verbinden met de ambities van het management.

• Inhoudelijk bijdragen waar nodig om voortgang te creëren en momentum te herstellen.

• Duidelijke grenzen stellen wanneer druk en verwachtingen onrealistisch werden.

Resultaat & Lessen

• Waardering voor de openheid en dat de complexiteit zichtbaar werd gemaakt.

• Successen én problemen werden bespreekbaar, wat meer realisme bracht.

• Voor mij persoonlijk werd dit een kantelpunt: mijn kracht zit niet in trekken en duwen, maar in helderheid en verbinding brengen. Dit gaf het inzicht dat mijn rol beter past als adviseur en gids dan als klassieke projectmanager.

Bij een klein adviesbureau werkte men met ontwikkelplannen en jaarlijkse beoordelingsgesprekken. In de praktijk riepen die gesprekken bij medewerkers spanning op. Het ging geregeld over oordelen over elkaar, terwijl er weinig ruimte werd ervaren om te bespreken wat iemand nodig had om goed te kunnen werken.

Wat deze ervaring mij leerde

Een ontwikkelplan of beoordelingsgesprek kan zinvol zijn. Maar de vorm alleen zorgt nog niet voor een goed gesprek. Het maakt verschil of duidelijk is waarop iemand wordt beoordeeld, of verwachtingen zijn uitgesproken en of er ruimte is om vragen te stellen of het ergens over oneens te zijn.

Daarom kijk ik naar zowel het gesprek als de omstandigheden eromheen. Waarvoor is het proces bedoeld? Wat gebeurt er in de praktijk? En wat moet er veranderen om het gesprek weer bruikbaar te maken voor de medewerker én de organisatie?